En mi opinión hay dos claves. La primera pasa por pensar en el compañero y conocer su trabajo, como paso previo a su valoración y respeto, es la prueba del algodón del trabajo en equipo. La segunda, tenemos que, desde ese conocimiento, pensar en el cliente y buscar la complementariedad, eso nos enriquece y garantiza la toma de buenas decisiones, es decir “si yo tengo/soy algo que mi compañero no tiene/es y el tiene/es algo que yo no tengo/soy. Si trabajamos juntos tenemos/somos dos cosas cada uno como mínimo”. Es responsabilidad de la Dirección agrupar tareas y personas para que se tomen buenas decisiones.
Ahora bien, ¿Qué tiene que hacer el Equipo Directivo para desarrollar un comportamiento organizacional que desarrolle esas claves?
Lo primero pensar en clave de equipos de trabajo para desarrollar una cultura empresarial que facilite la colaboración. Nosotros proponemos, para caminar en esa dirección, identificar de 10 a 15 factores o competencias del equipo adaptadas al sector y empresa, para luego distribuir una parte de los beneficios en función de la valoración de esas competencias. Este método, basado en la valoración mutua, obliga a pensar en los compañeros y sus actitudes, consiguiendo crear un ambientes colaborativos fundamentales para mejorar la satisfacción del cliente.
Para la segunda, recomendamos seguir a I. Adizes, un autor muy poco conocido en España, que nos dice que para tomar buenas decisiones y ejecutarlas con eficacia, las 2 grandes funciones en la empresa, deben ser realizadas en clave de equipos complementarios.
Como se puede ver en el gráfico o en el enlace anterior, una decisión de calidad, debe ser eficaz y eficiente, tanto a corto como a largo plazo y en función de ello tenemos cuatro formas de ser para tomar decisiones.
En definitiva, La BUENA DECISIÓN es aquella que se toma por un equipo integrado por personas que son complementarias, pues nadie tiene todas las cualidades. Es decir, no existe nadie que sea eficaz a corto (Productor), eficiente a corto (Administrador), eficaz a largo (Emprendedor) y eficiente a largo plazo (Integrador).
En definitiva, El Equipo de Trabajo que funcione y tome decisiones correctas debe ser complementario y esforzarse por generar un clima de confianza. Próximamente hablaremos de la otra pata fundamental de la Dirección, que es la ejecución de las decisiones.
Posiblemente condicionado por mi trayectoria profesional, pero sobre todo por ser un convencido de la necesidad de transformar el Modelo de Gestión para salir de la crisis, destaco del País Vasco el buen nivel de gestión empresarial desarrollado.
La última encuesta del CIS recoge que 2 de cada 3 españoles consideran el desempleo como su mayor preocupación, sin embargo en el País Vasco la tasa de desempleo es la mitad de la Comunidad Valenciana y casi un tercio menor que en Andalucía.
Y claro, lo primero que se observa es la fortaleza de la industria, lo cual sobre todo en nuestra Comunidad Valenciana, lleva a los agentes sociales a reivindicar su potenciación. En este sentido, cabe recordar que fue a finales de 2010 cuando se firmo la Estrategia de Política Industrial para 2010 – 15 y tan sólo hace una semana han vuelto a firmar un acuerdo, donde se recordaba que aún no se ha puesto en marcha la estrategia.
Desde luego, hubiese sido deseable un crecimiento sectorial más equilibrado, pero tambien un empeño más decidido de todos por desarrollar un Modelo de Gestión más sostenible.
En el País Vasco la baja tasa de desempleo es fruto de la combinación de una política industrial que se remonta en el tiempo a más de 20 años con el desarrollo de una política micro de gestión. De esa forma se ha ido generando un Modelo de Gestión, influido por el peso empresarial del Grupo Mondragón y sus valores, enriquecidos en Mondragón Unibertsitatea. También como me comenta un amigo vasco “unido a un tejido de pequeñas industrias de carácter familiar, muy comprometidas con su localidad”
Y como algunos demuestran “Quien tiene un Modelo, tiene un tesoro”, Mercadona, Importaco, Inditex, Irizar, Maier…, sobre todo si se apoya en las personas. Un denominador común de todas las empresas comentadas.
A principios de los 90 en las empresas del citado grupo ya figuraba la INTERNACIONALIZACIÓN como un objetivo estratégico, ya no se hablaba de exportación. Se empezaba a desarrollar la GESTIÓN POR COMPETENCIAS ligado a la innovación en la formación y como apoyo al cambio de modelo de gestión. Se tenía claro que lo primero eran las PERSONAS según la curiosa teoría del “cura de Mondragón”. Con posterioridad pero ya hace más de una década, interiorizaron que tan importante como los trabajadores eran los clientes y la necesidad de desarrollar EQUIPOS DE TRABAJO ligados al cliente. También interiorizaron que cuando la situación se ponía dura era necesario colaborar con la empresa para FLEXIBILIZAR las condiciones de trabajo y por último, consideraban la FORMACIÓN, especialmente ligada a la empresa, como una de las claves de la competitividad.
Cuando analizamos lo anterior, se comprende que la baja tasa de desempleo esta ligada a la Industria, pero sobre todo al Modelo de Gestión. Un libro que recoge la puesta en marcha de ese Modelo lo escribió Alfonso Vázquez “El modelo vasco de transformación empresarial: retando el futuro”. También es interesante “Hobekuntza: la sorprendente vía de Maier hacia la competitividad total”.
En definitiva, como comentábamos quien tiene un Modelo de Gestión tiene un tesoro, pues facilita que los beneficios sean sostenibles en el tiempo, verdadera razón de ser de la empresa. Si quieres caminar en esta dirección no dudes en contactar o pedirnos más información al Equipo de INDOR
¡Ah, pero los que van bien ya están en la INTERNACIONALIZACIÓN! Un término para abordar los mercados exteriores que implica liderar para cambiar e innovar. Cada vez más, abordar el mercado internacional, significa vender pero también y sobre todo, plantearse formas más estratégicamente colaborativas de hacerlo.
Sin prisa pero sin pausa, si estuviera al frente de una empresa tanto industrial como de servicios no locales, empezaría a contemplar la internacionalización como un proceso de búsqueda de socios o colaboradores para ir más allá de la venta. Paralelamente pensaría en seguir exportando, ampliando la cartera de clientes con un doble objetivo estratégico: seguir creciendo como empresa y aprender e ir identificando a aquellos clientes que pueden ser la base para desarrollar la estrategia de internacionalización del futuro.
En mi opinión, cada vez más, nuestros clientes en el exterior (países emergentes) quieren más un socio/ colaborador/proveedor estratégico que un simple proveedor, pero sobre todo lo requiere el ahorro de costes (transporte, mano de obra, etc.), así como los gobiernos de sus países. Estamos en la época de la colaboración, la web colaborativa y la necesidad de gestionar la escasez para crecer más con menos recursos.
La ola de cambios es tan profunda que ha dejado obsoleto el término de exportación. Por supuesto, como dice el refrán: “las cosas de palacio van despacio” pues por ejemplo, si ponemos en el buscador de Google el término “exportación” nos salen 162 millones de resultados, es decir 4 veces más que “vender en el exterior” y “comercio exterior”,quince veces más que “internacionalización” y casi 30 veces más que “internacionalización de empresas”.
Por lo tanto, aún estamos a tiempo de anticiparnos para construir una ventaja competitiva sostenible, que es la razón de ser de toda empresa.
Ese es el gran reto, que me recuerda lo que decía P. Drucker “el más difícil de todos los logros de la gestión es EQUILIBRAR el largo con el corto plazo”. También sirve para afrontar la Internacionalización de la empresa.
Hace un año con motivo de la presentación del libro “Democracia Económica”, me encontré con un viejo amigo jesuita, cura obrero y posteriormente profesor de Historia Económica en la Universidad de Valencia, donde los últimos años los había dedicado a estudiar la personalidad y valores de los líderes que estaban detrás de las grandes empresas (IBM, Ford, General Motors, MERCADONA, etc.).
También, militante marxista, me sorprendió que de repente empezará a reflexionar preguntándome ¿Cómo era posible que el sindicato no estuviera presente en el proceso de MERCADONA que había llevado a crear un modelo de gestión con evidentes beneficios para los trabajadores y su entorno?
Bueno, una simple anécdota muy significativa, pues confirma con todas las matizaciones posibles, el éxito no sólo económico sino social del modelo de gestión liderado por Juan Roig. No es el propósito de este post, profundizar en el modelo, pues se ha escrito mucho, sino resaltar que el éxito de MERCADONA responde más a la innovación organizativa que a cualquier otro tipo de innovación, especialmente tecnológica que es en lo que se piensa cuando se habla de innovación.
Desde luego, ¿Quién lo diría en plena crisis y cuando lo financiero lo arrastra todo? Pues lo dice MERCADONA, pero también muchas más empresas que demuestran que lo esencial no es el capital (Por ejemplo no cotiza en Bolsa).
En efecto, son elementos básicos del modelo el CLIENTE que en “jerga” interna es el “Jefe” y los TRABAJADORES, lo cual es lógico e inteligente.
Parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. En consecuencia orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, objetivo que sólo puede lograr si consigue que los trabajadores estén satisfechos. Esto es cierto, sobre todo en actividades de servicios, pues el que produce y presta el servicio es la misma persona que tiene que satisfacer al cliente. Por eso es importante “pensar en dar la vuelta al organigrama” para lo cual te puede ayudar el equipo de Indor.
En definitiva, son realidades que marcan tendencia y esta nos lleva por el camino de la transformación del Modelo de Gestión. Es el momento de hacer empresa generando beneficios sostenibles en el tiempo y abandonando definitivamente las prácticas especulativas de los últimos años.
Así pues, ¡Sé un líder! es lo que espera de ti “tu gente”, los empleados más conscientes, es decir un Directivo capaz de transformar el “statu quo” innovando en la organización pues la innovación tecnológica no da más de si sin cambiar la actitud e implicar a la gente.
Hemos dado un gran salto tecnológico no correspondido con un avance organizativo. Aquí esta una de las claves, sino que se lo pregunten a Irizar, Inditex, Mercadona….Al fin y al cabo todo se puede copiar menos “la dinámica organizativa e interrelaciones de los empleados entre si y con su entorno”. Esta es la única fuente de ventaja competitiva sostenible y se apoya en personas y organización. No hay que dar saltos en el vacío pero si es el momento de cambiar el paso.
Decía Gary Hamel en una entrevista, un líder innovador te dirá “que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas los últimos”, es decir que si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos. Más cercano a nosotros, Mercadona desarrolla con gran éxito dicha transformación: El Cliente es el Rey, a continuación los empleados, luego proveedores y para el final el resto de stakeholders con los accionistas a la cabeza.
En nuestro trabajo de Facilitadores de las nuevas dinámicas organizacionales nos hemos enfrentado a diferentes situaciones, pues ninguna organización es igual. Ahora bien, todas tenían en común que estaban dirigidas por un LIDER consciente de que ya no es suficiente con mejorar la gestión “gerencial”, sino que es necesario cambiar y romper el “statu quo”.
Hemos preparado una pequeña Newsletter monográfica sobre la necesidad de adoptar un nuevo Modelo de Gestión, encontrarás palancas de apoyo para la reflexión. En los próximos días la podrás encontrar en este sitio de INDOR.
La última encuesta del CIS recoge que 2 de cada 3 españoles consideran el desempleo como su mayor preocupación, sin embargo en el País Vasco la tasa de desempleo es la mitad de la Comunidad Valenciana y casi un tercio menor que en Andalucía.
¡Ah, pero los que van bien ya están en la INTERNACIONALIZACIÓN! Un término para abordar los mercados exteriores que implica liderar para cambiar e innovar. Cada vez más, abordar el mercado internacional, significa vender pero también y sobre todo, plantearse formas más estratégicamente colaborativas de hacerlo. 
En mi opinión, cada vez más, nuestros clientes en el exterior (países emergentes) quieren más un socio/ colaborador/proveedor estratégico que un simple proveedor, pero sobre todo lo requiere el ahorro de costes (transporte, mano de obra, etc.), así como los gobiernos de sus países. Estamos en la época de la colaboración, la web colaborativa y la necesidad de gestionar la escasez para crecer más con menos recursos.
