Como no podía ser de otra forma las vacaciones han pasado, pero no así el entorno de incertidumbre general para una gran parte de las empresas y personas que se mueven o están influenciadas por la economía global. Quizá tenga r
azón Daniel Innerarity cuando dice “Ahora nos toca acostumbrarnos a la inestabilidad y la incertidumbre, tanto en lo que hace referencia a las predicciones de los economistas, el comportamiento del mercado o el ejercicio de los liderazgos políticos”.
Ahora bien, confieso que me hubiera gustado tener la percepción al final del verano de que por lo menos este periodo hubiera servido para REFLEXIONAR, y en el sentido que apunta el citado filósofo, es decir para “introducir procedimientos de reflexión en una vida política que suele estar dominada por lo inmediato…”.
Añado, cuando quizá una de las funciones fundamentales del liderazgo político sea impulsar en la sociedad, tanto empresarial como civil, el CAMBIO entendido como proceso de aprendizaje, lo cual debe ir ligado a la reflexión y al pensar para decidir y actuar (Ciclo de Aprendizaje de Kolb).
Como digo no tengo esa percepción tanto de los líderes del gobierno central como del autonómico, los cuales quizá para evitar que les tacharan de estar de vacaciones mientras gran parte de la sociedad lo pasaba mal, han primado el “activismo” más que el hacer basado en un proceso de decisión bien pensado y reflexionado.
El resultado es que nos encontramos a la vuelta de vacaciones sin haber solucionado los principales problemas (lo cual es natural pues no existen milagros) o, lo que es más grave, sin claridad para solucionarlos, pues falta Reflexión y Aprendizaje y por lo tanto, capacidad para impulsar cambios en la sociedad.
Pero bueno, esa es la limitación con la que tenemos que continuar, pues la vida sigue y también
Desde la Frontera que surgió hace tres meses para aportar soluciones y oportunidades para salir de la crisis y que es necesario sintetizar, para seguir intentando profundizar y desarrollar. 
1. Romper el Statu Quo y buscar liderazgos transformadores. No tiene sentido que las empresas y organizaciones quieran mantener lo existente
2. Desarrollar empresas y organizaciones fronterizas, innovadoras que arriesguen y consideren los problemas como indicadores de los cambios que se deben acometer.
3. Introducir Flexibilidad en el modelo de gestión a través de potenciar las redes de cooperación tanto a nivel interno como externo.
6. Implantar el Cambio apoyado en la comunicación y la acción y con una actitud fronteriza para romper con la continuidad y buscar oportunidades en procesos desarrollados en la frontera
Para finalizar, simplemente recordar que es importante abstraernos de nuestros bien intencionados políticos para no dejarnos vencer por la desilusión, pero al mismo tiempo apostar decididamente por el cambio y presionar para que los actores sociales (partidos políticos, asociaciones empresariales, sindicatos, instituciones,) también lo hagan
Una obsesión que me persigue cuando tengo la responsabilidad de dirigir una organización es conseguir que la gente colabore trabajando. Ya hace años preocupado por ello llegue a la conclusión que la gente no trabaja en equipo porque no se para ni un minuto a pensar lo que hace su compañero y por esa misma regla de tres no valora su trabajo.
Hacer una prueba al final o principios de año, si tenéis la posibilidad de reunir a la plantilla, pasad un pequeño folio, donde todos tengan que
identificar los tres logros o acciones más importantes de la empresa u organización en el año finalizado. Ya os anticipo que la mayoría de las personas coinciden en resaltar como más importante lo que ellos hacen y también, que a mayor posición en la empresa, más se destaca esa percepción.
Recuerdo una charla de Antonio Cancelo, el que fuera Presidente del Grupo Mondragón, que dijo que la gestión de la formación en la empresa, consiste en algo tan simple como “aprovechar las interrelaciones entre la gente, el saber hacer y compartir ese saber hacer”. Y añado: ese compartir es la única fuente de ventaja competitiva sostenible.
Por lo tanto, llegué a la conclusión que lo que había que hacer era atajar esa falta de interés por el trabajo de los demás. No se aprende de quien no se respeta y esto cuando el aprendizaje informal es tan importante en la compleja sociedad actual, es fundamental. Es muy interesante ver el gráfico de Jay Cross sobre el aprendizaje informal.
Para afrontar el problema ideamos un plan que consistía en repartir una pequeña parte del beneficio en función de una sencilla valoración mutua, lo cual obligaba a pensar en el compañero, pero lo más importante, se conseguía que la gente pensara en el trabajo y las actitudes de los demás.
Ahora bien, aunque para las personas fronterizas no es un problema cambiar, en mi opinión, esa recomendable metodología sólo se debe aplicar transitoriamente, quizá no más de tres años. A partir de ese momento va perdiendo naturalidad, reflexión verdadera y tampoco enriquece la generación de confianza. Entonces es necesario cambiar.
Esto una vez más confirma que lo importante del cambio es el proceso y la implantación y trasladar el mensaje de que nada puede permanecer, para que por ejemplo la gente ni se duerma ni se aburra ni se deje caer en el activismo.
Son innumerables los autores y libros que hablan del trabajo en equipo y también los que pretenden que se ponga en práctica como un proceso estandarizado, tanto entre los directivos como entre los trabajadores. Sin embargo, al hacerlo así están echando a perder una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible.
Me gustó oír una intervención de Koldo Saratxaga donde consideraba esencial el trabajo en equipo, especialmente para aportar creatividad e innovación.
Me gusta vincular el trabajo en equipo con el concepto de Autonomía y Autoorganización que comentaré en otro post.
Me parece interesante la Teoría de Roles de Equipo de Belbin que conocí gracias al Blog de Julen Iturbe. Y especialmente interesante por su sencillez de roles (cuatro tipos) y su conexión con el ciclo de vida de las empresas el planteamiento de Ichack Adizes sobre equipos complementarios.
Y para concluir tengo que recordar a un clásico de la Gestión como es
Peter Drucker el cual consideraba que el reto de la productividad y por lo tanto de la competitividad empresarial, se debía afrontar a través del Trabajo en Equipo asociado a un trabajador responsable. Y añado, no es posible exigir responsabilidad sin autonomía, es decir es necesario pasar del control al desarrollo.
Hasta el momento se han encontrado tres, faltan 7 para completar el equipo, por eso os animo a presentar vuestras credenciales de líderes innovadores y fronterizos.
Mientras tanto hemos querido aprovechar la presencia de las tres ejecutivas seleccionadas para hacerles una pregunta que pueda ayudarnos a que nuestras empresas encuentren una oportunidad para salir de la crisis ¿Cómo se puede afrontar la complejidad del actual entorno empresarial?
Primero y ante todo estabilizando la situación financiera con la implicación de todos pero sin eternizarse en el tiempo y en segundo lugar dando una vuelta al organigrama para mantener e implicar a clientes, así como comprometer a los empleados. En esto último, siguiendo a G. Hamel y D. Aranzadi nos vamos a centrar en este post, aunque con visión fronteriza.
El líder tiene que asumir que liderar es cambiar, que
lo importante es el proceso, la acción y de ahí que las tres coincidan en considerar que la implantación es más importante que la estrategia. En cualquier caso, insisten que no se puede actuar a la defensiva como parece estar ocurriendo más en Europa que en Asia, por ejemplo, en estos momentos.
Si vuestras empresas quieren recuperar el crecimiento en este contexto de fin de ciclo, deberán actuar proactivamente y no a la defensiva.
Es decir deberán apostar por rejuvenecer sus comportamientos empresariales, en el sentido que plantea Ichak Adizes: ganar flexibilidad interna en detrimento del control para recuperar el espíritu juvenil, sin perder la madurez que da el paso del tiempo.
Por otra parte,
el gran reto que suelo plantear a aquellos que tienen la responsabilidad de recuperar el crecimiento, es
convertir en co-protagonistas a las personas maduras que en el pasado fueron los artífices del éxito empresarial y que ahora cargados de conocimientos, no participan plenamente en el proceso de recuperación del espíritu fundacional.
Estas personas llenas de madurez son claves para equilibrar equipos de trabajo y gestionar la complementariedad. Además, tienen la capacidad de diferenciar los problemas importantes de aquellos que no lo son. Únicamente no hay problemas en el cementerio, la vida es ir sorteando problemas pero la mayoría no son problemas importantes.
La aplicación de esta práctica teoría coincide con lo que plantea
S. García, en la Dirección por Valores, defendiendo que la única forma de absorber la complejidad organizativa, que yo añado, caracteriza esta situación de final de ciclo económico, es hacer que las organizaciones cambien desde una estructura y cultura organizativa basada en el CONTROL a otra basada en el DESARROLLO.
Ahora bien, los problemas de partida de cada empresa u organización dependerán de donde se encuentren, en la gráfica anterior.
Desde luego, no es lo mismo hacerse pipi a los 2 años que hacerlo a los 20. En el primer caso no estamos ante un problema y en el segundo si. Desde nuestra particular visión fronteriza, explotar la crisis requiere partir de la identificación de los problemas importantes y eso solo es posible cuando la organización tiene equipos maduros y complementarios.
Por lo tanto, mi recomendación es que un empresario o directivo que pretenda preparar a su empresa u organización para superar la crisis actual, debe primero tratar de recuperar valores fundacionales, sabiendo que al contrario que las personas cuyo envejecimiento es irreversible, las empresas pueden hacer reversible el envejecimiento para recuperar el espíritu e ilusión juvenil, manteniendo los conocimientos y madurez empresarial acumulada.
El próximo post hablaremos con esos lideres y con aquellos que durantes estos días se vayan incorporando, de ¿Cómo se crean los equipos de trabajo complementarios? o de otras sugerencias que puedan llegar
