Creo que es una interesante herramienta metodológica, que tiene la virtud de afrontar la complejidad de los entornos de negocio actuales con un enfoque visual y gráfico que hace más “digerible” esa complejidad facilitando la segmentación. Desde Internacionalización y Desarrollo de Organizaciones (INDOR) así lo entendemos y lo aplicamos con nuestros clientes para diseñar su modelo de negocio.
Si entendemos modelo de negocio como la forma en que una organización/empresa crea valor a una serie de clientes y a cambio obtiene una rentabilidad, una sola frase debería ser suficiente para explicar nuestro modelo de negocio a socios, inversores, clientes, trabajadores…y stakeholders en general y si no somos capaces de hacerlo es que ni nosotros lo sabemos. Sin embargo, diseñar un buen modelo conlleva mucho trabajo y algunos elementos adicionales difíciles de asimilar en un entorno tan complejo como el actual.
Hay muchas formas de crear un modelo de negocio y todas deben responder a cuestiones comunes: qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Preguntas clásicas que este nuevo modelo hace con la virtud de la visualización y simplicidad. Ante la complejidad la simplicidad, sin renunciar a la profundidad.
El Canvas es un lienzo donde plasmar los diferentes aspectos de la idea de negocio con los colores de la diversidad y complejidad del entorno empresarial actual.
Este modelo conforma un puzzle con 9 apartados interrelacionados para cubrir todos los aspectos básicos del negocio empezando por los clientes – Jefes en terminología del modelo exitoso de Mercadona: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y, por último, estructura de costes.
Las primeras cinco “pinceladas” tienen que ver con la relación entre los clientes y nuestra empresa:
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Segmentos de Clientes (Customer Segments), son los jefes en la terminología comentada de Mercadona, los que finalmente pagarán por el producto/servicio. En el contexto de nuestras Pymes lo importante será definir para quién estamos creando valor.
- Propuestas de valor (Value Propositions), tenemos que pensar sobre qué le ofrecemos a los clientes que les pueda interesar. No olvidar lo que dice una premisa universal “para poder estar satisfechos, primero hay que satisfacer a los demás”. ¿De qué forma diferenciada lo hacemos nosotros, qué factores diferencian nuestro producto del resto?
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Canales de Distribución y Comunicación (Channels), ¿Cómo comunicamos para llegar al segmento de clientes al que queremos ofrecer nuestra propuesta de valor?, es la otra pata fundamental de conexión.
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Relación con los clientes (Customer Relationship), si nuestro “jefe” es el cliente es muy importante “conectar” con él. Debemos conocer qué ve, qué oye, qué siente… En definitiva, atender las emociones que le llevan a comprar ese producto/servicio.
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Flujos de ingreso (Revenue Streams), es el resultado del proceso un cliente satisfecho nos corresponde en forma de pago. Por lo tanto, nos ayudará a entender por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes.
Los restantes cuatro elementos o pinceladas tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:
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Recursos clave (Key Resources), ocupan un lugar destacado las personas si pensamos que cada vez más, hasta los productos incorporan servicios; para G. Hamel “si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos” ¿Qué recursos son claves para que articular la propuesta de valor, los canales de comunicación y distribución, la relación con clientes y los flujos de ingresos? Pueden ser también elementos financieros, intelectuales y físicos.
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Actividades clave (Key Activities): responde a la pregunta ¿Qué actividades necesitamos hacer funcionar nuestro modelo de negocio?, sin duda para satisfacer al cliente. ¿Cómo solucionamos problemas, cómo producimos…?
Vaya por delante que mi recomendación para los equipos directivos es que piensen en la Web 2.0 como herramienta tanto de innovación como de liderazgo, capaz de cambiar la estructura y romper con la gestión tradicional, es decir con el pasado. Al igual que no tiene sentido hacer volar un submarino, de la misma forma no tiene sentido iniciar una nueva estrategia, sin cambiar la estructura.
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| Web 2.0 palanca de apoyo |
Las herramientas 2.0 son “palancas” para potenciar la comunicación, la participación y la creación de espacios colaborativos y por lo tanto, imprescindibles para dirigir a las personas a un comportamiento que permita aprovechar los avances tecnológicos. Como comenta D. Vela la empresa colaborativa va ligada a Social Media y al Management
Si algunos pioneros de la gestión hubieran dispuesto de las herramientas 2.0, exagerando hubiesen “flipado”.
Sin duda, las herramientas 2.0 son, sobre todo potentes instrumentos de comunicación para facilitar la colaboración, pero tanto hacía el interior como hacía el exterior de la empresa. M. Dominguez en el libro “Innovación 2.0 en la empresa” la define como “un modelo de empresa que hace de compartir su divisa fundamental y de la colaboración su modelo de negocio”.
Lamentablemente, la inercia de estos años de pobre gestión empresarial, nos ha llevado a empezar exageradamente por el exterior, sin ser conscientes que llegar al CLIENTE – al jefe -, requiere de la colaboración activa e implicación del empleado. Por lo tanto, se requiere una transformación del MODELO DE GESTIÓN como han hecho las empresas exitosas.
Lo más fácil y habitual es contratar un consultor, no obtener resultados y responsabilizarle de los malos resultados. A continuación volver a trabajar como siempre, es decir sin CAMBIAR. Recordando a Lampedusa “cambiar para que todo siga igual” a lo cual somos muy aficionados, desde algunos Equipos de Dirección.
Sin embargo, la potencia de las herramientas 2.0 es increíble. De repente, cuando por inercia estamos terminando los últimos coletazos del “brillante” boom económico anterior (“nefasta” gestión), la tendencia va a ser irrefrenable. La gestión futura para tener éxito sólo tiene un camino: ganarse al CLIENTE, con la colaboración e implicación de los TRABAJADORES internos, pero también externos.El equipo directivo de una empresa y organización que no sea consciente de que para estar con éxito en las Redes Sociales tiene que cambiar la organización, realizará un trabajo baldío. “Se empeñara hacer volar al submarino”.
Así pues, aunque hemos empezado por el exterior de la empresa, la más importante aportación de las nuevas herramientas colaborativas de la Web 2.0 tiene que llegar desde la organización interna. Sin duda son potentes palancas de cambio e imprescindibles para estar en el mercado y liderar.
En mi opinión hay dos claves. La primera pasa por pensar en el compañero y conocer su trabajo, como paso previo a su valoración y respeto, es la prueba del algodón del trabajo en equipo. La segunda, tenemos que, desde ese conocimiento, pensar en el cliente y buscar la complementariedad, eso nos enriquece y garantiza la toma de buenas decisiones, es decir “si yo tengo/soy algo que mi compañero no tiene/es y el tiene/es algo que yo no tengo/soy. Si trabajamos juntos tenemos/somos dos cosas cada uno como mínimo”. Es responsabilidad de la Dirección agrupar tareas y personas para que se tomen buenas decisiones.
Ahora bien, ¿Qué tiene que hacer el Equipo Directivo para desarrollar un comportamiento organizacional que desarrolle esas claves?
Lo primero pensar en clave de equipos de trabajo para desarrollar una cultura empresarial que facilite la colaboración. Nosotros proponemos, para caminar en esa dirección, identificar de 10 a 15 factores o competencias del equipo adaptadas al sector y empresa, para luego distribuir una parte de los beneficios en función de la valoración de esas competencias. Este método, basado en la valoración mutua, obliga a pensar en los compañeros y sus actitudes, consiguiendo crear un ambientes colaborativos fundamentales para mejorar la satisfacción del cliente.
Para la segunda, recomendamos seguir a I. Adizes, un autor muy poco conocido en España, que nos dice que para tomar buenas decisiones y ejecutarlas con eficacia, las 2 grandes funciones en la empresa, deben ser realizadas en clave de equipos complementarios.
Como se puede ver en el gráfico o en el enlace anterior, una decisión de calidad, debe ser eficaz y eficiente, tanto a corto como a largo plazo y en función de ello tenemos cuatro formas de ser para tomar decisiones.
En definitiva, La BUENA DECISIÓN es aquella que se toma por un equipo integrado por personas que son complementarias, pues nadie tiene todas las cualidades. Es decir, no existe nadie que sea eficaz a corto (Productor), eficiente a corto (Administrador), eficaz a largo (Emprendedor) y eficiente a largo plazo (Integrador).
En definitiva, El Equipo de Trabajo que funcione y tome decisiones correctas debe ser complementario y esforzarse por generar un clima de confianza. Próximamente hablaremos de la otra pata fundamental de la Dirección, que es la ejecución de las decisiones.
Posiblemente condicionado por mi trayectoria profesional, pero sobre todo por ser un convencido de la necesidad de transformar el Modelo de Gestión para salir de la crisis, destaco del País Vasco el buen nivel de gestión empresarial desarrollado.
La última encuesta del CIS recoge que 2 de cada 3 españoles consideran el desempleo como su mayor preocupación, sin embargo en el País Vasco la tasa de desempleo es la mitad de la Comunidad Valenciana y casi un tercio menor que en Andalucía.
Y claro, lo primero que se observa es la fortaleza de la industria, lo cual sobre todo en nuestra Comunidad Valenciana, lleva a los agentes sociales a reivindicar su potenciación. En este sentido, cabe recordar que fue a finales de 2010 cuando se firmo la Estrategia de Política Industrial para 2010 – 15 y tan sólo hace una semana han vuelto a firmar un acuerdo, donde se recordaba que aún no se ha puesto en marcha la estrategia.
Desde luego, hubiese sido deseable un crecimiento sectorial más equilibrado, pero tambien un empeño más decidido de todos por desarrollar un Modelo de Gestión más sostenible.
En el País Vasco la baja tasa de desempleo es fruto de la combinación de una política industrial que se remonta en el tiempo a más de 20 años con el desarrollo de una política micro de gestión. De esa forma se ha ido generando un Modelo de Gestión, influido por el peso empresarial del Grupo Mondragón y sus valores, enriquecidos en Mondragón Unibertsitatea. También como me comenta un amigo vasco “unido a un tejido de pequeñas industrias de carácter familiar, muy comprometidas con su localidad”
Y como algunos demuestran “Quien tiene un Modelo, tiene un tesoro”, Mercadona, Importaco, Inditex, Irizar, Maier…, sobre todo si se apoya en las personas. Un denominador común de todas las empresas comentadas.
A principios de los 90 en las empresas del citado grupo ya figuraba la INTERNACIONALIZACIÓN como un objetivo estratégico, ya no se hablaba de exportación. Se empezaba a desarrollar la GESTIÓN POR COMPETENCIAS ligado a la innovación en la formación y como apoyo al cambio de modelo de gestión. Se tenía claro que lo primero eran las PERSONAS según la curiosa teoría del “cura de Mondragón”. Con posterioridad pero ya hace más de una década, interiorizaron que tan importante como los trabajadores eran los clientes y la necesidad de desarrollar EQUIPOS DE TRABAJO ligados al cliente. También interiorizaron que cuando la situación se ponía dura era necesario colaborar con la empresa para FLEXIBILIZAR las condiciones de trabajo y por último, consideraban la FORMACIÓN, especialmente ligada a la empresa, como una de las claves de la competitividad.
Cuando analizamos lo anterior, se comprende que la baja tasa de desempleo esta ligada a la Industria, pero sobre todo al Modelo de Gestión. Un libro que recoge la puesta en marcha de ese Modelo lo escribió Alfonso Vázquez “El modelo vasco de transformación empresarial: retando el futuro”. También es interesante “Hobekuntza: la sorprendente vía de Maier hacia la competitividad total”.
En definitiva, como comentábamos quien tiene un Modelo de Gestión tiene un tesoro, pues facilita que los beneficios sean sostenibles en el tiempo, verdadera razón de ser de la empresa. Si quieres caminar en esta dirección no dudes en contactar o pedirnos más información al Equipo de INDOR
¡Ah, pero los que van bien ya están en la INTERNACIONALIZACIÓN! Un término para abordar los mercados exteriores que implica liderar para cambiar e innovar. Cada vez más, abordar el mercado internacional, significa vender pero también y sobre todo, plantearse formas más estratégicamente colaborativas de hacerlo.
Sin prisa pero sin pausa, si estuviera al frente de una empresa tanto industrial como de servicios no locales, empezaría a contemplar la internacionalización como un proceso de búsqueda de socios o colaboradores para ir más allá de la venta. Paralelamente pensaría en seguir exportando, ampliando la cartera de clientes con un doble objetivo estratégico: seguir creciendo como empresa y aprender e ir identificando a aquellos clientes que pueden ser la base para desarrollar la estrategia de internacionalización del futuro.
En mi opinión, cada vez más, nuestros clientes en el exterior (países emergentes) quieren más un socio/ colaborador/proveedor estratégico que un simple proveedor, pero sobre todo lo requiere el ahorro de costes (transporte, mano de obra, etc.), así como los gobiernos de sus países. Estamos en la época de la colaboración, la web colaborativa y la necesidad de gestionar la escasez para crecer más con menos recursos.
La ola de cambios es tan profunda que ha dejado obsoleto el término de exportación. Por supuesto, como dice el refrán: “las cosas de palacio van despacio” pues por ejemplo, si ponemos en el buscador de Google el término “exportación” nos salen 162 millones de resultados, es decir 4 veces más que “vender en el exterior” y “comercio exterior”,quince veces más que “internacionalización” y casi 30 veces más que “internacionalización de empresas”.
Por lo tanto, aún estamos a tiempo de anticiparnos para construir una ventaja competitiva sostenible, que es la razón de ser de toda empresa.
Ese es el gran reto, que me recuerda lo que decía P. Drucker “el más difícil de todos los logros de la gestión es EQUILIBRAR el largo con el corto plazo”. También sirve para afrontar la Internacionalización de la empresa.
